QUADERNI DI
ORIENTAMENTO
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no altre variabili determinanti nel
processo decisionale quali:
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La sua complessità.
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Il livello di legittimazione
, cioè il
livello in cui gli stakeholder sen-
tono interpretati i propri bisogni
e aspettative.
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La conoscenza dei bisogni (o dei ri-
sultati)
, intesa come accuratezza
nella diagnosi dei bisogni degli sta-
keholder o nella loro valutazione
dell’operato dell’organizzazione.
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L’efficacia dell’azione
, cioè il futuro
probabile livello di realizzazione
della decisione delineata.
Per esempio, la complessità cresce
con l’aumentare degli attori coinvol-
ti ma, contemporaneamente cresco-
no anche l’efficacia, la legittimazio-
ne e la completezza nell’analisi dei
bisogni. Tuttavia, non sempre l’au-
mento degli stakeholder coinvolti
determina un aumento della legit-
timazione e dell’efficacia. Quando il
processo di partecipazione avviato
crea delle attese di coinvolgimento
nelle decisioni che poi sono disatte-
se, si verifica un effetto boomerang:
aumenta il senso d i frustrazione e di
conseguenza diminuisce la legitti-
mazione di chi ha avviato il proces-
so. Le aspettative deluse da un pro-
cesso di partecipazione realizzato a
metà, possono addirittura portare
a livelli di legittimazione minori di
quelli nella situazione di assenza to-
tale di coinvolgimento.
LIMITI E RISCHI
COMUNI DEI PROCESSI
DECISIONALI INCLUSIVI
I processi inclusivi presentano
alti tassi di complessità e quindi
richiedono conoscenze e capacità
specifiche, non tanto legate alle
qualità personali degli individui
che li avviano quanto alla cono-
scenza e padronanza di metodi e
strumenti di lavoro. I rischi nell’av-
viare un processo inclusivo senza
l’aiuto di strumenti specifici per
governarli sono, per esempio:
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L’inefficacia del processo rispet-
to alle finalità. Tavoli di concer-
tazione o laboratori di cittadini
non di rado si trasformano in oc-
casioni in cui vengono esposte
una serie di lamentele nei con-
fronti del decisore. La riunione
si trasforma in uno spazio per
giustificare scelte già effettuate
da una parte e per esporre il pro-
prio malcontento dall’altra.
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Tempi lunghi con perdita di inte-
resse da parte degli interlocutori
più rappresentativi. Alcuni pro-
cessi partecipativi riscontrano
successo all’avvio ma, a causa
dell’ inefficacia nel prendere de-
cisioni in gruppo o avviare azio-
ni in tempi ragionevoli, perdono
man mano i propri partecipanti.
Rimangono solo quegli interlo-
cutori che possono permetter-
si di dedicare molto tempo al
processo. Nonostante il formale
coinvolgimento di tutti gli sta-
keholder, il potere decisionale
viene di fatto delegato a quan-
ti resistono investendo molto
tempo nel processo.
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Non chiara definizione dei limiti del
potere decisionale con conseguen-
te frustrazione dei partecipanti.
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Coinvolgimento degli stake-
holder a decisione già avve-
nuta per paura di mostrarsi
sprovveduti o confusi di fron-
te agli interlocutori. Il tardivo
ascolto delle diverse posizioni
dei portatori di interesse, può
costringere o a fare marcia
indietro o a difendere la deci-
sione già presa di fronte a la-
mentele e critiche. Il processo
diventa conflittuale e quindi
poco produttivo.
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Improvvisazione della riunio-
ne. La riunione non strutturata
può lasciare spazio al protago-
nismo di singoli, a discussioni
fuori dal tema proposto per
l’incontro, a conflitti personali.
