QUADERNI DI
ORIENTAMENTO
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dalle persone, i loro bisogni e il loro
futuro al servizio e di riproporre ri-
cette preconfezionate. Per questo la
facilitazione deve accompagnare i
partecipanti in un percorso coeren-
te, che va dall’analisi dei problemi
alla definizione e condivisione degli
obiettivi e si conclude con la piani-
ficazione operativa, mantenendo la
focalizzazione sugli obiettivi (e sulle
persone per le quali sono vitali).
L’analisi dei problemi porta a un
confronto tra le diverse letture del-
la realtà (e tra i
frame
cognitivi sot-
tesi), favorendo la comprensione
reciproca e la costruzione di quella
visione e di quel lessico comune che
diventeranno uno dei patrimoni
della rete. Con questa operazione si
giunge a riconoscere e a condivide-
re le situazioni prioritarie sulle quali
intervenire, i principali nessi causali
e a definire gli obiettivi da raggiun-
gere (in termini di concreti benefi-
ci per le persone) e le conseguenti
condizioni da determinare a livello
di servizi in rete. Acquisito questo
quadro di riferimento, la pianifica-
zione operativa, ossia la definizione
di attività, di prodotti e di impegni,
risulta agevolata e ha maggiori pos-
sibilità di essere coerente e orienta-
ta all’efficacia.
A livello di tecniche, la facilitazio-
ne può ricorrere alla “scatola degli
attrezzi” offerta dal documento
“Project Cycle Management Guide-
lines”, predisposto da EuropeAid
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,
che è divenuto il riferimento meto-
dologico in ambito comunitario per
la stesura e la gestione degli inter-
venti progettuali. Rappresentazioni,
tabelle e diagrammi, quali l’albero
dei problemi e l’albero degli obiet-
tivi, il quadro logico e l’analisi degli
stakeholder, possono favorire uno
svolgimento ordinato ed efficace
della progettazione, ma è impor-
tante che il loro utilizzo sia sempre
flessibile, appropriato alla situazio-
ne specifica, mai meccanicistico, un
riferimento più che un modello.
Tutti gli strumenti di supporto
alle decisioni sono di facile appren-
dimento e applicazione, per cui la
presenza di un facilitatore profes-
sionale è necessaria solo nei pro-
cessi particolarmente complessi o
innovativi, mentre nella maggioran-
za dei casi questo ruolo può essere
assunto da un soggetto interno al
gruppo di lavoro, che lascia ad altri
il compito di rappresentare il punto
di vista proprio e del proprio ente e
assume questa funzione di servizio
al gruppo.
LO SVILUPPO DELLA
RETE: DAL PROGETTO AL
MILIEU CO-EVOLUTIVO
Il progetto può pianificare e gesti-
re il passaggio da una situazione di
collaborazione assente o episodica
all’attivazione di una rete struttura-
ta per raggiungere obiettivi condi-
visi e svolgere specifiche funzioni.
Dopo questo primo periodo, la rete
ha bisogno di entrare nell’ordinarie-
tà, come ogni organizzazione che
presta servizi alle persone in forma
continuativa, anche se può util-
mente conservare quegli elementi
dell’approccio progettuale che ali-
mentano il ciclo programmazione-
azione-valutazione, funzionale al
miglioramento continuo e alla so-
stenibilità della rete.
La favorevole evoluzione della
rete (Vedi Grafico) è il risultato di più
fattori, quali:
– la valutazione che i risultati ripa-
gano l’investimento di tempo e di
risorse connesso alla partecipa-
zione. L’indicatore prioritario del
successo è l’accresciuta capacità
di risposta a problemi rilevanti,
e su questa si basa la percezione
del valore della rete;
– la valorizzazione del ruolo di cia-
scun partecipante nella relazione
con gli altri soggetti. Per Paola
Toniolo Piva “
il salto qualitativo
avviene quando ogni centro di ero-
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