QUADERNI DI
ORIENTAMENTO
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operare in rete fungendo da fil-
tro per l’insieme delle prestazio-
ni offerte sul medesimo bacino
d’utenza.
2)
La capacità di produrre un’offer-
ta di servizi orientativi variega-
ta
. Non è necessario un vero e
proprio catalogo di prestazioni
orientative, ma serve almeno che
il singolo bacino di utenza si doti
di un’offerta di servizi che copra
le principali aree d’intervento
–(sistema informativo, orienta-
mento educativo, tutoraggio,
consulenza e counselling, stage,
laboratori, percorsi esperienziali
ecc.) e colleghi il tutto con l’or-
ganizzazione di reti operative tra
servizi.
3)
La capacità di attivare e condurre
percorsi orientativi integrati
. È la
parte più innovativa in quanto ri-
chiede flessibilità organizzativa e
competenze professionali speci-
fiche, diverse da quelle richieste
al consulente di orientamento
tradizionale. Si tratta, in questo
caso, di creare dei mini contesti
orientativi pre-strutturati, in cui
le diverse azioni orientative si in-
tegrino con lo specifico scopo di
innescare e accelerare quel pro-
cesso di apprendimento e cam-
biamento interno alla persona di
cui si è detto in precedenza.
Un ulteriore cenno va fatto anche
alle questioni della progettazione
e della governance. È evidente che
un sistema organizzativo sovra or-
dinato, rispetto ai singoli settori o
servizi, non può nascere spontane-
amente per semplice auto genesi.
In particolare, gli interventi integra-
ti e quelli trasversali ai sistemi, per
inciso i più utili alle fasce deboli di
utenti, necessitano di un disegno
complessivo e di decisioni che, ol-
tre ai tecnici e agli esperti, devono
coinvolgere attivamente le rappre-
sentanze sociali ed i livelli decisio-
nali alti, politici e istituzionali. Tut-
tavia, nel parlare di governance o di
coordinamento, dobbiamo essere
molto concreti e ancorati alla realtà
com’è, e non a come dovrebbe es-
sere o vorremmo che fosse, e allo-
ra è il caso di prendere atto che la
frammentazione e la parzialità dei
servizi è ancora la situazione domi-
nante. L’ideale sarebbe che i diversi
livelli, nazionale, regionale e locale,
e i diversi settori, scuola, formazio-
ne, lavoro e sociale, operino in siner-
gia attraverso norme, finanziamenti
e assetti organizzativi coerenti con
la visione di sistema e di rete inte-
grata. Ci rendiamo conto che at-
tualmente non ci sono le condizioni
per un coordinamento armonico e
complessivo su ampia scala delle
variegate attività orientative. Ove le
condizioni lo permettano, sarebbe
meglio partire da un singolo terri-
torio, una rete locale, un progetto
speciale per agire con una visione
di sistema più lungimirante, guidata
dalla continuità e dalla complessità
del processo orientativo del cittadi-
no utente, piuttosto che dalla par-
cellizzazione delle competenze per
singoli settori. In queste situazioni
particolari potremmo allora ipotiz-
zare in pratica il tipo di governance
e gli strumenti di coordinamento
effettivamente e proficuamente
spendibili in quello specifico con-
testo, senza rimanere paralizzati ad
invocare interventi risolutori da altri
livelli di responsabilità al di fuori del
nostro dominio. Per concludere, ci
pare utile anche la semplice elen-
cazione delle principali leve da uti-
lizzare per un’azione di governace
efficace, ricordando che i risultati
aumentano ove si riesca ad attivar-
ne più di una in modo sincronizzato,
coerente e complementare.
La normativa.
Comprende l’in-
sieme delle norme che consen-
tono gli interventi e ne dettano
limiti e condizioni. Anche per un
singolo intervento la filiera nor-
mativa può essere molto ampia,
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