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QUADERNI
DI
ORIENTAMENTO
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le quali dovresti pensare”. Dalla ge-
stione del servizio è risultato che
molto spesso gli utenti chiamano
con in testa un’idea molto precisa di
ciò che vogliono fare, ma in realtà
quando si comincia ad addentrarsi
all’interno delle motivazioni che so-
stengono le loro idee si scopre che
magari hanno visto in televisione
qualcosa sulla professione di veteri-
nario o poliziotto e hanno pensato:
“Beh, sì, interessante, potrei farlo an-
ch’io”. Per questo motivo l’obiettivo
è quello di azzerare le loro prospet-
tive e la struttura del sito riflette pro-
prio questo tipo di approccio. Den-
tro al sito si possono trovare anche
piccoli test o giochi che hanno la
funzione di aiutare le persone a par-
lare delle proprie capacità. Ad esem-
pio, trovate un mazzo di carte sulla
destra dello schermo, che devono
essere spostate a sinistra a seconda
di quanto competenti vi sentite ri-
guardo all’affermazione scritta sulla
carta. La carta sulla destra dice: “giu-
dicare una situazione o una persona
velocemente e in modo accurato” e,
a seconda di quanto vi sentite in gra-
do di fare ciò, sostituite la carta in
uno dei mazzi. Se lavorate con la
diagnostica, vi si presenterà una
mappa del “Mondo del lavoro”, che
è un modo di rappresentare visiva-
mente le diverse idee su tale argo-
mento. Alla fine dell’esplorazione è
possibile ottenere un profilo, secon-
do i principi di Holland, con punteg-
gi relativi alle diverse aree di interes-
se professionale. Cliccando su ognu-
na delle aree identificate è possibile
accedere a tutta una serie di infor-
mazioni sulle diverse occupazioni
che costituiscono il settore professio-
nale, senza dimenticare le professio-
ni alternative, dal momento che l’o-
biettivo principale è quello di porta-
re le persone ad esplorare occupa-
zioni che altrimenti non avrebbero
mai considerato.
Cosa abbiamo imparato da questa
esperienza? Abbiamo avuto un nu-
mero altissimo di persone che si so-
no messe in contatto con questo si-
stema, circa 6 milioni per telefono e
5 milioni attraverso il sito web, no-
nostante il numero limitato di atti-
vità pilota dimostrassero una scarsa
domanda per questo servizio. Ciò
significa che non si può mai mo-
strare attraverso studi pilota come
un sistema funzionerà e come si
svilupperà, perciò ci sono sempre
enormi rischi nel costruire un pro-
getto di questo tipo. Costruire un
progetto come Learndirect non è
stato particolarmente complesso,
dato che nel 1997 abbiamo avuto
è molto costoso formare consulenti
impiegati a tempo pieno attraverso il
sistema di qualificazione. Questa
scelta crea un senso di rispetto e di
riconoscimento della qualità tra tutti
gli altri operatori con i quali siamo
associati.
Il progetto ‘Learndirect’ mantiene
ancora qualche punto molto contro-
verso, il primo dei quali è che l’atti-
vità può essere considerata come un
“commercio al dettaglio”: allo stesso
modo in cui un supermercato sareb-
be costretto a chiudere se non riu-
scisse a riempire gli scaffali, se non
potesse assicurare di avere verdure
fresche e prodotti competitivi; una
delle sfide chiave per il servizio è
quella di capire quando gli utenti
desiderano usare il servizio e avere
un numero sufficiente di consulenti
per fronteggiare le richieste. Dal mo-
mento che sono gli utenti a prendere
le proprie decisioni, passiamo mol-
tissimo tempo ad analizzare dati sul-
le preferenze di utilizzo del servizio,
per massimizzare le possibilità che
la gente riesca a parlare con un con-
sulente. Il marketing dunque è asso-
lutamente essenziale, poiché se non
vendessimo il servizio in modo atti-
vo e aggressivo si verificherebbe la
situazione che si è vista chiaramente
durante il nostro primissimo anno di
attività, e cioè diventeremmo un ser-
vizio per persone che hanno già in
passato avuto esperienze positive nel
campo scolastico. Al contrario, stia-
mo cercando di trovare dei modi per
abbattere gli ostacoli all’utenza del
servizio. Molte delle persone che si
rivolgono al servizio sono molto te-
se, perciò attraverso la nostra attività
di marketing stiamo cercando di sfi-
dare la percezione che si ha normal-
mente di istruzione, formazione e
sviluppo professionale. Infatti, molti
degli spot pubblicitari trasmessi in
televisione adottano appositamente
un tono leggero, quasi scherzoso, e
cercano di incoraggiare proprio le
persone che sono più intimidite dal-
l’idea dell’istruzione ad alzare il te-
lefono e a chiamarci. La stessa stra-
tegia è utilizzata anche per la pub-
blicità che inviamo a tutti gli enti di
formazione associati. Ci sono oltre
7.000 fornitori di corsi nella nostra
banca dati e stiamo cercando di la-
vorare con loro per diventare un ser-
vizio accessibile e alla portata degli
utenti. Può succedere anche che
qualcuno, dopo aver parlato con noi
al telefono o aver visitato il sito, si re-
chi in un college per avere informa-
zioni senza ricevere invece un’acco-
glienza adeguata. Questo porta
qualcuno a pensare: “Beh, il servizio
un cambio di governo e la nuova
amministrazione è stata disponibile
ad assumersi dei rischi.
La seconda cosa di vitale importan-
za è riflettere sul “senso di conti-
nuità”, uno dei punti di forza di ogni
attività, vale a dire il fatto che ciò
che avviene per la linea telefonica si
collega a ciò che sviluppiamo sul si-
to. Un aspetto al quale spesso non si
dedica sufficiente attenzione sono le
modalità secondo le quali il lavoro
della linea telefonica e del sito può
collegarsi alla disponibilità di servizi
di interazione diretta. La difficoltà di
“fare rete” nel Regno Unito dipende
dal fatto che prima dell’istituzione
del progetto Learndirect non esisteva
un sistema di interazione diretta per
la consulenza e l’orientamento; ci
sono pochi fondi dedicati a servizi di
questo genere e quasi mai utilizzati
in modo unitario.
Il terzo punto riguarda la “concet-
tualizzazione dell’offerta”. Prima
dell’avvio del progetto, nel Regno
Unito esisteva essenzialmente una
struttura di riferimento per l’orienta-
mento che prevedeva un colloquio
della durata di un’ora mirato ad una
pianificazione dell’attività dei giova-
ni, dato che questo modello era sta-
to sviluppato principalmente per
questo target. Alla fine del colloquio
il giovane se ne andava con in mano
un documento che diceva: “Cer-
cherò informazioni su queste occu-
pazioni, e poi deciderò che cosa fa-
re e poi farò…… ”, il che metteva in
moto una catena di passi successivi
che il giovane avrebbe intrapreso.
Chiaramente questo approccio non
avrebbe funzionato per un servizio
di aiuto telefonico. Il nostro servizio
è sempre disponibile e gli utenti pos-
sono ritornare ad utilizzarlo. Quindi,
invece che pensare al servizio orien-
tativo come qualcosa su grande sca-
la che però si verifica poco frequen-
temente, noi abbiamo sviluppato il
servizio come un’attività su piccola
scala che può avvenire ripetutamen-
te e che può continuare a verificarsi
se ce n’è bisogno. In passato si rice-
veva una consulenza, si rifletteva su
ciò che questo significava e poi non
si aveva la possibilità di tornare. Al
momento stiamo cercando di svilup-
pare un metodo per far sì che si pos-
sa effettivamente tornare a parlare
con lo stesso operatore.
Infine, l’ultimo punto riguarda il
“mantenimento di aree comuni”. Of-
frire un servizio tramite telefono non
significa gettare al vento quanto altro
di buono è stato fatto finora. Le qua-
lifiche a livello nazionale, ad esem-
pio, sono state mantenute, anche se
