QUADERNI DI
ORIENTAMENTO 43
Tabella 1: Approccio strategico
vs. approccio convenzionale in
ambito sociale
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con i quali vive una relazione) motiva
l’azione e alimenta il senso di autonomia
e di capacità di risposta del soggetto e
della sua rete primaria;
l
quella secondaria, formata dai servi-
zi professionali e dagli operatori che
li attuano. L’intervento professionale
qualificato rimane determinante, ma è
rivolto a costruire le condizioni per l’
em-
powerment
delle persone che vivono la
situazione di difficoltà, affinché queste
costituiscano un’adeguata ‘rete di fron-
teggiamento’, e a integrare le eventuali
carenze.
Una logica centrata sulle persone che
aspirano a un benessere possibile piutto-
sto che sui produttori di cure, sul capitale
sociale rispetto a quello formato dai mezzi
economici e tecnici (Folgheraiter, 2011).
Un approccio che ha qualche analogia
con il “responsabilizzare la comunità in-
vece di servirla” dell’amministrazione im-
prenditoriale di Gaebler e Osborne e con il
crescente ruolo del settore privato e della
cittadinanza organizzata nella gestione dei
servizi di loro maggior interesse.
La tabella 1 integra le caratteristiche
appena descritte con altri elementi di-
stintivi dell’approccio strategico, che ne
sottolineano la natura dinamica. Come
affermano Osborne e Gaebler “la piani-
ficazione strategica non è qualcosa che
si fa occasionalmente, per definire un
piano, ma è un processo regolare. L’ele-
mento importante non è il piano, bensì
il pianificare.”
Approccio Business as usual
Approccio relazionale e strategico
Il piano è la norma
Il piano è il riferimento in una logica comunicativa e
di revisione e miglioramento continuo
La decisione è frutto di una semplificazione della
realtà
La decisione è frutto della gestione della complessità
dell’ambiente operativo e della pluralità di attori
Strategia formulata dall’esperto
Strategia come esito di un processo inclusivo
Visione reattiva e contingente (breve periodo):
offrire una soluzione atta ad affrontare il problema
specifico del momento
Visione resiliente e patrimoniale (lungo periodo):
aumentare la capacità di fronteggiamento
Modello positivistico, logica performativa (curing),
centrato sull’offerta (singole prestazioni, servizi
offerti)
Modello relazionale, logica del prendersi cura
(caring), centrato sulle persone (aumento benessere
e resilienza)
Prestazione come lettura esperta, diagnosi,
trattamento
Prestazione come supporto competente a persone
nella ricerca di una condizione di vita appropriata
Gli utenti come recettori di servizi erogabili
Le persone con i loro diversi codici e sensibilità
partner nella costruzione di una risposta adeguata
Ogni intervento è visto come isolato, ogni volta si
riparte come un nuovo caso
Ogni intervento è visto come parte di una strategia
che interessa la persona nel suo percorso di vita
Verifica delle
performance
e della soddisfazione
dell’utente
Formazione e valutazione per imparare a rispondere
meglio
Episodiche collaborazioni tra servizi e prevalenza
di relazioni formali con gli altri attori (ottica di
controllo e di efficienza)
Servizi in rete: cooperazione/con-correnza per
aumentare i benefici per tutti (ottica di efficacia e
sostenibilità)
La scommessa della pianificazione
strategica non sta solo nell’aumentare
la rilevanza, l’appropriatezza e l’efficacia
dell’azione pubblica, ma anche nell’ali-
mentarne dall’interno un rinnovamento
profondo.
