QUADERNI DI
ORIENTAMENTO 43
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Il processo realizzato nella definizione
dei PDZ potrebbe fare da catalizzatore
e riferimento per la programmazione
strategica disegnata in base alle neces-
sità ed alle prospettive di ciascun ambito
anche per le politiche del lavoro e dello
sviluppo territoriale.
Per una pianificazione efficace è ne-
cessario rafforzare l’attuale
governance
comprensoriale. Questo obiettivo do-
vrebbe guidare la programmata riforma
delle Autonomie locali, almeno al pari
della razionalizzazione nell’erogazione
dei servizi al cittadino e della riduzione
dei costi per la struttura amministrati-
va. Nel Friuli Venezia Giulia la necessità
di forme efficaci di
governance
a livello
di ambiti sovracomunali è emersa ed è
stata più volte affrontata dalla Regione
Autonoma; per esempio, nelle aree mon-
tane con l’istituzione di enti compren-
soriali (Comunità) o con lo sviluppo di
associazioni su base volontaria (Unioni)
e, più recentemente, in tutta la regione
prevedendo sistemi di area vasta nella
pianificazione territoriale. Tutte queste
esperienze, insieme a quella molto radi-
cata, propria del sistema sociale, l’Ambi-
to distrettuale, andrebbero considerate
criticamente per definire un sistema di
governance
locale integrato capace di
rispondere alle nuove esigenze.
PIANIFICAZIONE E
RINNOVAMENTO
DELLA PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
L’affermarsi della pianificazione strate-
gica può avvantaggiare notevolmente
il processo di rinnovamento dei servizi
pubblici coinvolti. Spostare l’attenzione
dai ‘compiti’ (le attività da svolgere) ai
‘risultati’ (il contributo fornito) e agli ef-
fetti (il cambiamento ottenuto) implica
anche spostare lo sguardo dalla ‘pratica’
al benessere delle persone. Significa as-
sumere l’obiettivo di favorire una risposta
adeguata da parte dell’intera comunità
alle proprie esigenze e aprirsi a lavorare
in rete, riconoscendo che solo con altri
servizi e operatori è possibile affrontare
efficacemente i problemi complessi. Ne
risulta una forma di
welfare
che di fatto
può condurre a una riduzione della spe-
sa, senza venir guidata da quest’ultimo
obiettivo (Folgheraiter, 2012).
Questa transizione potrebbe essere
favorita dall’attuale contingenza e avve-
nire con la cooperazione della maggior
parte degli operatori, in quanto, come
affermano Hinna e Marcantoni (2012),
“il primo vero beneficiario di una buo-
na programmazione è chi lavora nella
Pubblica amministrazione, sia a livello
dirigenziale che operativo. Se si hanno
obiettivi ‘veri’ si può lavorare bene, tra-
endo soddisfazioni dal proprio lavoro; si
può ribaltare lo stereotipo del ‘burocrate
fannullone’; si può avere uno schermo
nei confronti dell’ingerenza della politica
nella gestione”.
La strategia di rinnovamento può av-
vantaggiarsi dalla partecipazione dei ser-
vizi pubblici a reti con altri attori, pubblici
e privati, perché da questi potrebbero
giungere quella pluralità di impulsi che
è necessaria per attivare e, soprattutto,
portare a termine le riforme nel settore
pubblico (Hinna e Marcantoni, 2012).
Questo cambiamento richiede una for-
te azione di accompagnamento. Operare
in processi di pianificazione strategica
comporta l’acquisizione di una serie di
approcci e competenze (ascolto attivo,
lavoro in rete, gestione di partenariati,
costruzione di progettualità condivise)
di non facile acquisizione per tutti gli
attori, in particolare per i dirigenti e per
i funzionari pubblici. La formazione gio-
ca un ruolo determinante nel successo
della pianificazione strategica e nel suo
impatto sul rinnovamento della pubblica
amministrazione. Una formazione che
deve essere intrinsecamente connessa
alla pratica della governance e del lavoro
di rete e, pertanto, si può attuare attraver-
so percorsi riflessivi sull’azione e, quando
possibile, può connettersi utilmente ai
percorsi valutativi.
Ed è proprio alla valutazione, che me-
rita dedicare il riferimento conclusivo.
Da tempo è riconosciuta come funzione
