durante la conversazione in
ogni momento tutti guardino
nella stessa direzione o me-
glio, tutti parlino con in testa lo
stesso cappello.
Il metodo dei sei cappelli
Si tratta infatti di indossare (a
turno, metaforicamente) 6
cappelli di colore diverso, cia-
scuno con una propria funzio-
ne distinta. Ogni qualvolta si in-
traprende un nuovo progetto o
si cercano nuove soluzioni può
essere utile applicare questo
metodo. Ecco a cosa servono i
cappelli.
Il cappello bianco
Va indossato nella fase di ricer-
ca, raccolta, sistematizzazione
delle informazioni e dei dati di-
sponibili al momento. Abbiamo
tutte le informazioni necessa-
rie? Come facciamo a ottener-
le? Sono attendibili? E così via:
bisogna diventare degli Sher-
lock Holmes.
Il cappello rosso
Va indossato per liberare ed
esternare pubblicamente le
sensazioni, le emozioni e i senti-
menti (spesso trattenuti) che
possono nascere davanti ad
un nuovo progetto. Senza ver-
gognarsi di quello che si dice,
senza pudori o censure preven-
tive (o autocensure).
Il cappello nero
Va indossato per giudicare se e
perché un’idea non funziona.
Non si tratta di generici ‘non mi
piace’ ma di dati di fatto o limiti
reali che possono impedire lo
sviluppo di un progetto. Serve
per evitare cantonate o sbagli o
frustranti dispersioni di risorse.
Il cappello giallo
Va indossato per esprimere i
lati positivi di un’idea, i modi
migliori per realizzarla su base
logica. I vantaggi concreti
che ne possono derivare. Sen-
za trionfalismi o entusiasmi im-
motivati.
Il cappello verde
Va indossato per liberare la
creatività. Per produrre nuove
idee. Per far crescere e molti-
plicare le alternative.
Il cappello blu
Va indossato per dare una gui-
da al modo di pensare (nel
gruppo). Stabilire le priorità da
seguire e gli obiettivi da rag-
giungere. Una funzione norma-
tiva per stabilire i tempi ed i
passi.
Il metodo dei 6 cappelli ha il
vantaggio di accompagnarci
lungo l’iter di sviluppo di un
progetto: dall’ideazione alla
fattibilità. In realtà i 6 cappelli
sono utilizzabili anche dal sin-
golo individuo. È un modo per
entrare e uscire da quello che
si sta facendo.
Una bella mente è capace di
occupare diverse posizioni:
l’investigazione, l’emozione, il
giudizio, la positività, l’ener-
gia, il controllo. Non sono dei
punti di vista ma ruoli, funzioni
e responsabilità che necessi-
tano il superamento del pro-
prio ego.
Il libro non ha lettori privilegia-
ti: può essere di particolare in-
teresse per cultori della mate-
ria, per giovani ed insegnanti,
operatori del mondo della
scuola, professionisti delle ri-
sorse umane.
La discussione (dialettica che
nasce con Socrate come meto-
do teso a trovare le contraddi-
zioni interne nelle tesi dell’interlo-
cutore) è il metodo tradizional-
mente utilizzato nella comunica-
zione. Spesse volte l’argomento
non viene nemmeno analizzato
esaurientemente perché ognu-
na delle parti coinvolte è inte-
ressata principalmente alla di-
fesa della sua posizione. Un
bella mente va oltre; crea nel
pensiero uno spazio destinato
alle impressioni ed alle intuizio-
ni, uno spazio ricco, costruttivo,
produttivo, senza necessità di
conoscenze particolari od in-
telligenze innate ‘non costa
nulla, richiede poco tempo e
non svanisce con l’età’.
Nella prefazione all’edizione
italiana si afferma che ‘In fon-
do, l’uso consapevole e co-
struttivo del pensiero ha a che
fare con la felicità. Ed è que-
sto, alla fine, il messaggio più
profondo che questo libro ri-
consegna alle nostre coscien-
ze: una mente per il nostro
ben-essere e per quello degli
altri, per il bene comune. Una
bella mente.’
Anna Cragnolini
Libri • la recensione
79
QUADERNI
DI
ORIENTAMENTO
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